"Jotenkin tän uuden tyypin ehdotukset ei vaan ollenkaan sovi meidän tyyliin tehdä asioita."

Yrityksen kasvu etäaikana voi laukaista kulttuurin kriisin.

Näkyvää tietoa organisaation julkilausutusta kulttuurista on helppo välittää osana rekrytointiprosessia. Sen sijaan hiljainen tieto välittyy heikommin, etenkin etänä. Tämä voi aiheuttaa paitsi haasteita organisaation kasvulle myös ikäviä tilanteita yksilöille.

Kulttuuri on jotain, mikä lipuu läpi sormien. Kulttuurista on vaikea saada kiinni, sillä se vaikuttaa ihmisten välillä. Kulttuurin osallisille sen analyyttinen tarkastelu on usein haastavaa, koska he ovat jo siinä sisällä. Kulttuurissa sisällä olevat henkilöt kuitenkin herkästi huomaavat, kun jokin asia tai joku henkilö toimii kulttuuria vastaan tai siihen sopimattomalla tavalla.

Näin voi tapahtua tilanteissa, joissa joltain puuttuu hiljaista tietoa työpaikan käytöskoodista. Tämä näkyy usein kiusallisuuden tunteena, joka säteilee käytöskoodista tietoisten ihmisten välillä. Joskus voi myös olla vaikea sanallistaa, miltä osin kulttuuria rikotaan ja mistä kiusaantuneisuus johtuu.

Etä- ja hybridityö vakiinnuttavat paikkaansa ja moni yritys sopiikin tätä nykyä uusia etätyösopimuksia, jotka rakentuvat siltä pohjalta, että työntekijä on lähtökohtaisesti muussa sijainnissa etänä. Kennon Suomi etätöissä -tutkimuksen aineistossa kuvataan vaikeita tilanteita liittyen työorganisaation kasvuun ja sen kulttuurista kiinni pitämiseen etäorganisaatiossa.

“Jotenkin tän uuden tyypin ehdotukset ei vaan ollenkaan sovi meidän tyyliin tehdä asioita, ja tää ristiriita on nyt paisunut. En tiedä miten asian voisi kohteliaasti ottaa puheeksi.”

Se, minkälainen kulttuuri työpaikallamme on, ei ole lainkaan yhdentekevää. Arkinen tapa toimia voidaan nähdä rituaalina, jonka kautta selitämme itsellemme, mitä me olemme työpaikalla. Tällä on merkittävä vaikutus esimerkiksi työssäjaksamiseen ja ammattiylpeyden kokemukseen. Työpaikan kulttuuri vaikuttaa myös siihen, miten tulkitsemme muita. Siten se onkin tärkeä yhteisten päämäärien saavuttamiseen vaikuttava tekijä.

“Yhtäkkiä meillä on 10 uutta tyyppiä, joilla ei ole mitään hajua meidän kulttuurista. Se ei välity heille ‘oikein’. Perehdyttämisessä on huolehdittu vain faktapuolesta, mutta kaikki se, miten me ollaan yhdessä ja miksi, on täysin unohtunut.”

Kulttuuri on tärkeä kilpailuvaltti kasvuyrityksille ja kulttuurin muuttuessa on vaara, että tietynlaisen kulttuurin houkuttelemana mukaan tulleet työntekijät karkaavat kilpailijoille kulttuurinmuutoksen myötä.

Kulttuurissa osallisena olevat henkilöt eivät kuitenkaan ajelehdi sen mukana passiivisesti, vaan ovat aktiivisia toimijoita siinä. Kulttuuri elääkin jatkuvasti osallistensa ja ympäröivän maailman mukana. Toimijakeskeisen kulttuurintulkinnan näkökulmasta katsottuna voidaan sanoa, että kulttuuri on löydettävissä ihmisten toiminnan kerrostumista: kertautuvista, tai yhdessä jaetuista toimintamalleista, sillä juuri toimiessaan ihmiset muodostavat merkityksiä.

Uudet kollegat tuovat oman panoksensa ja siten myös muutoksen organisaation kulttuuriin. Etätyössä prosessi voi kuitenkin olla melkolailla kitkaisempi kuin lähityössä, koska kulttuurin välittämisestä puuttuvat kasvokkainen kanssakäyminen ja ohimennen toimistolla tapahtuva vuorovaikutus. Digitaalisessa vuorovaikutuksessa kulttuurin välittyminen tapahtuu pistemäisemmin ja erityisesti tekstimuotoisessa kanssakäymisessä väärinymmärrysten riski on suurempi. Jotta kulttuurista voidaan säilyttää menestyksen elementit, tulee tunnistaa, mikä kulttuurissa on yhteisölle tärkeintä ja tehdä suunnitelma sen vaalimiseen kasvavassa etä- tai hybridiorganisaatiossa.

Teksti pohjaa osin aiemmin Journalissa julkaisemaamme tekstiin Kulttuuri pinnan alla sekä Suomi etätöissä -tutkimusaineistoomme.